О «слабых звеньях» и правильных вопросах

Многие кардинальные изменения в жизни начинаются после того, как человек начинает задавать себе правильные вопросы. То же самое верно и для компаний – всё меняется, когда люди, принимающие стратегические решения, начинают смотреть на ситуацию немного под другим углом.

Вот, например, пара таких «правильных вопросов» для руководителей:

Что определяет эффективность вашего маркетинга?

От чего зависят сроки и эффективность запуска ваших рекламных кампаний?

К сожалению, чем крупнее компания и чем выше статус руководителя, тем более оторванными от реалий будут ответы. Потому что чем выше руководитель, тем более отдаленное представление он имеет о том, из чего состоит рабочий процесс.

Можно долго говорить о маркетинговых стратегиях, о профессионализме аналитиков, о творческом потенциале креативщиков, об отличиях американской и европейской школ маркетинга, о нюансах менеджмента на разных уровнях… Но если «спуститься на землю» и детально рассмотреть рабочие процессы каждого отдельного исполнителя, можно прийти к весьма отрезвляющим выводам. Что иногда «тормозящий» компьютер у секретаря, пересылающего корреспонденцию между отделами, может повлиять на конечные сроки завершения какого-нибудь проекта во много раз сильнее, чем профессионализм всех креативщиков и менеджеров, вместе взятых.

Что из-за запутанной и неудобной процедуры согласования материалов непосредственно на реализацию проекта остаются считанные дни. Что из-за лимитов на размер или скорость скачивания файлов сотрудники порой тратят по несколько часов на элементарную процедуру передачи материалов в тот или иной филиал. И так далее, и так далее.

Эффективность любой производственной цепочки определяется её самым слабым звеном – это работает везде, в том числе и в маркетинге. Поэтому, когда речь заходит о повышении этой самой эффективности – иногда очень полезно начать с самых низов. Поинтересоваться, как чувствуют себя исполнители на местах. Чего им не хватает, какие сложности у них возникают. Что вообще собой представляет собой процесс реализации проекта с точки зрения высшего руководства? Не получается ли так, что для топ-менеджеров компании все рабочие процессы – это «чёрный ящик», и руководитель видит только то, что у этого ящика на входе и на выходе?

Для того, чтобы руководство чётко понимало все рабочие процессы в компании, в Японии принято «выращивать» топ-менеджеров годами, давая человеку в ходе карьерного роста поработать во всех ключевых отделах. Чтобы, оказавшись на самом верху, он понимал, чем живет отдел продаж, что волнует финансистов, из чего складываются будни рекламного отдела, и так далее. Впрочем, такой подход характерен и для многих европейских компаний.

А ещё в Европе любят делать то, что в России пока делать не очень хотят и не всегда умеют. Планировать. Причем планировать детально, аргументировано, с отслеживанием всех промежуточных результатов и извлечением соответствующих выводов. Неважно, какие кризисы бушуют в макроэкономике, какие проблемы наблюдаются во внутренней политике стран – планы всегда можно скорректировать, но совсем без них – никак. Потому что топ-менеджменту компании недостаточно раздавать задания и принимать отчеты, и процесс реализации решений не должен быть для него «чёрным ящиком».

Поэтому, скажем, ERP-системы и специализированный софт для обслуживания проектной деятельности – тот же MS Project – в Европе вошли в повседневный обиход на несколько лет раньше, чем у нас. Поэтому европейские маркетологи уже вовсю используют MRM, в то время как в России пока мало кто вообще может эту аббревиатуру правильно расшифровать. В современном бизнесе жизненно важны прозрачность и предсказуемость всех рабочих процессов, важно понимать, куда уходит каждый цент бюджета, каждый час оплаченного работодателем времени. Для России такой тотальный контроль не очень характерен и зачастую воспринимается в штыки именно исполнителями. Парадокс – ведь те же MRM-системы разрабатываются прежде всего для них, для исполнителей. Чтобы результаты труда маркетологов были более наглядными, а эффект от проводимых кампаний – более поддающимся оценке.

Впрочем, ситуация постепенно меняется. Может, потому, что нужные люди начали задавать нужные вопросы?

© BrandMaker Russia http://www.brandmaker.com/ru/